Den evige vækstsætter
Niels Duedahl elsker at sætte i værk og se nye muligheder. Og han ser sig selv som en iværksætter, der konstant er på udkig efter det næste forbedringsniveau.

”Jeg er meget optaget af, at virksomheden hele tiden forbedrer sig. Og hvis der er noget, jeg ikke bryder mig om, så er det pæne, grønne KPI'er. Jeg plejer at sige det på en lidt hård måde, at enhver idiot kan lave grønne tal, bare målet er uambitiøst nok. Jeg er meget mere optaget af forbedring, så jeg vil gerne have, at 50 procent af alle vores KPI'er er røde, fordi det illustrerer en ambition. Det viser, at vi stræber efter noget mere og ikke bare lader os spise af med nogle enkelte mål, der er nemme at løbe hjem.”

Ifølge Niels Duedahl kan alt og alle hele tiden blive ti procent bedre. Hvis ikke, så er det fordi vi ikke udfordrer præmisserne i opgaverne.

”Der er altid et niveau mere. Det er ikke sundt at sige job done, der skal altid være noget, der inspirerer os til at gøre det bedre.”

Derfor har han netop gennemført en omfattende organisationsændring i Norlys, som skal gøre koncernen klar til at udnytte det markante vækstpotentiale på energi- og telemarkedet. ”Vi styrker vores fokus på den langsigtede strategiske udvikling af den samlede koncern, og samtidig gennemfører vi en radikal decentralisering af beslutningskraften. Målet med det sidste er at sætte alle vores forretningsben langt bedre i stand til at eksekvere og forandre,” siger han.

Superiværksætterne
For Niels Duedahl kommer inspirationen fra dem, han kalder superiværksættere. Det er blandt andre Henrik Lind, stifter af Danske Commidities, som i 2018 blev solgt for et milliardbeløb. Det er André Rogaczewski, medstifter og adm. direktør i Netcompany.

Og det er Lars Larsen, stifter af Jysk, som i 1987 gik på TV med sit berømte slogan ’Go’daw – jeg har et godt tilbud til dig’ og siden eskalerede virksomheden ud over landets grænser.

”Kendetegnet for dem alle tre er, at de er startet med ingenting, men de har haft en risikovillighed, som er kriteriet for at kunne få et gennembrud. De er ikke dumdristige. De mestrer den kalkulerede risiko og sætter ikke det hele på spil på én gang,” siger han og fortsætter:

”Jeg beundrer deres evne til at arbejde med risici og til at tænke stort og se muligheder. De er lykkedes, fordi de har været kompromisløse og samtidig har balanceret risikovillighed uden at være dumdristige. Hvem ville have troet, at det at sælge dyner og viskestykker skulle blive til en verdensomspændende forretning? Det kræver noget helt særligt.”

På samme måde mener Niels Duedahl, at Norlys skal ud af sin comfortzone. ”Det er den eneste måde, hvorpå vi kan vokse. Vi har svært ved at vokse organisk, men skal hele tiden selv se og skabe mulighederne for at blive større via opkøb og fusioner.”

Samtidig fremhæver Niels Duedahl superiværksætternes evne til aldrig at se et øvre maks. Nok har de som stiftere sikret sig selv, deres børn og børnebørn økonomisk, men de kæmper for noget, der er større end sig selv. ”Sådan ser jeg også mig selv og Norlys. Jeg er drevet af at skabe en sund og progressiv virksomhed med et brand, Der er større end selve produktet.

Når jeg stopper i Norlys, ønsker jeg at efterlade et positivt aftryk. Jeg vil give den fædrene gård videre i bedre stand på blandt andet kapital, stærke markedspositioner og talenttiltrækning. Niels Duedahl kalder sig selv og Norlys for den ansvarlige nytænker.

”Norlys er her ikke for at vedligeholde, vi er her for at vokse. I vores selvforståelse er vi nogle, der udfordrer og arbejder for fremdrift i Danmark. Vi kan ikke sige, at nu slapper vi lige af, for så leverer vi ikke på vores brand-dna. Vi skal hele tiden være klar til det næste skridt i konsolideringen. Naboens gård kommer kun til salg én gang, og vi skal være klar, når det sker.”

Ifølge Niels Duedahl er det netop Norlys’ løfte om progression, der gør virksomheden interessant for talenter. ”Som medarbejder i Norlys ved du, at du arbejder for en progressiv virksomhed, der ønsker at gøre en positiv forskel – både for miljøet og for dig som medarbejder. Det skal gerne være sådan, at hvis du får et tilbud fra en anden virksomhed, så siger du nej tak, fordi det simpelthen er for svært at sige farvel til alt det, Norlys står for: Fællesskab, en grønnere fremtid, en mere digital fremtid og talentudvikling.

Intet slår flid og indsats
Niels Duedahl har store forventninger til medarbejderne og ledelsen i Norlys. Det handler igen om resultatskabelse. For Niels Duedahl er det vigtigt, at man gør sig umage og sætter sig nogle ambitiøse mål. Derfor forventer han, at medarbejdernes og ledelsens KPI’er også er røde.

Faktisk kan han godt finde på at skælde en lille smule ud, hvis tallene er for grønne, for det vidner om, at der er sat for uambitiøse mål. ”Det handler om at forvente noget af mennesker. Forvente, at folk lever op til det, de kan, men også at tro på, at mennesker rummer mere end det, de selv kan se – og forløse det potentiale.”

Niels Duedahl er fuldt opmærksom på, at det er en balance at fastholde medarbejdernes trivsel og motivation, når deres KPI'er er i rødt. Derfor er det ifølge ham en vigtig ledelsesopgave at skabe et tillidsfuldt klima, hvor folk har det godt, selvom de stræber efter noget mere. ”Pæne grønne tal, det er der ingen, der vinder ved,” siger han.

Den psykologiske tryghed bliver ifølge Niels Duedahl skabt ved at have fokus på fællesskabet og ved at undgå en nulfejlskultur, når tallene bliver lagt frem. Han mener, at virksomheder med meget skyld og skam får en defensiv kultur.

”Nulfejlskultur begrænser mulighederne for, hvor meget transformation du kan lave. Fejl er en integreret del af at blive bedre,” siger han og fortsætter: ”Det er selvfølgelig ikke carte blanche til at kunne lave idioti i ti år. Men watch out for nulfejlskultur. Det ødelægger fællesskabet og slår forbedringer ihjel.”

For Niels Duedahl er det vigtigt, at hele ledelsen er indstillet på at sætte deres egne mål på spil for virksomhedens bedste. ”Der er mandat i at være leder. Men ledelsesopgaven stopper ikke ved din afdeling, du skal også tage ansvar for andres KPI’er. En rigtig leder vil sætte egne resultater på spil for fællesskabet.”

Danmarksmester i familiesammenføring
Og netop fællesskabet fylder enormt meget i Norlys. Når Norlys fusionerer eller opkøber nye virksomheder, bliver de medfølgende medarbejdere en del af Norlys-familien. De bliver en del af fællesskabet og kulturen. Og det skal de være indstillede på, mener Niels Duedahl, for ellers bliver det ikke en lykkelig familiesammenføring. “Vi er i virkeligheden en meget sammenbragt familie. Vi taler faktisk om at lave familiesammenføring, når vi opkøber virksomheder, som vi også har gjort i det her tilfælde med Telia.

Niels Duedahl plejer at sige, at Norlys er danmarksmester i familiesammenføring, og det er der brug for med opkøbet af Telia Danmark, som gør Norlys næsten 20procent større på medarbejdersiden. ”Noget af det allervigtigste ved familiesammenføringer er at respektere hinandens historier. At vi respekterer, hvor de mennesker og personer, der skal ind i vores familie, kommer fra, men de skal også respektere vores fortid.

Hvis man kan tolerere det, så kan man skabe en ny virkelighed, som jeg kalder det. Men det skal altid være baseret på nogle ganske få principper; nogle hegnspæle, der er slået langt ned i jorden. Når hegnspælene står meget fast, kan der opstå nye nuancer i kulturen, som er helt okay for mig.”

For Niels Duedahl er de nye nuancer i kulturen en vigtig del af familiesammenføringen. ”Når 800 mennesker kommer ind i en virksomhed, hvor der er 3.500 i forvejen, så sætter de også deres aftryk, og det skal de også. Men hegnspælene skal stå fast.”

Ifølge Niels Duedahl har Norlys fire hegnspæle. Det er brandet, ledelsesprincipperne, de tværgående KPI'er med virksomhedens mål, og måden hvorpå talent vurderes.

”Alt det andet kan vi tale om, og vi vil gerne lære noget,” siger han. Niels Duedahl lægger dog ikke skjul på, at det kan være vanskeligt at familiesammenføre to virksomheder, og at Norlys har begået fejl ved tidligere akkvisitioner. ”En af de fejl, vi tidligere har begået, er at misforstå, hvor vigtigt det er, at topledelsen i den opkøbte virksomhed køber visionen. At topledelsen er indstillet på at gå fra at have fødderne under eget bord til at være nummer to i en ny familie,” siger han og uddyber:

”Alt, hvad der sker i ledelsen, smitter af længere nede. Hvis topledelsen ikke køber ind på visionen, kommer modstanden oppefra, og det er farligt.”

Niels Duedahls anbefaling er derfor, at man som opkøbende virksomhed altid tager en snak med topledelsen inden opkøbet, så man ved, at topledelsen køber ind på idéen.

”Hvis de ikke er indstillet på visionen, så skal de finde en anden vej. Ellers giver det for meget modstand.”

Søvnløse nætter
Det var en kæmpe lettelse for Niels Duedahl, da opkøbet af Telias danske forretning endelig blev gennemført. Forud for opkøbet lå fem års lange forhandlinger. Niels Duedahl lægger ikke skjul på, at det har krævet søvnløse nætter.

”Det er exceptionelt krævende at gennemføre så stor en handel. Det er en kompleks proces, som er svær at komme helt i mål med. Man skal forene alle interessenter – bestyrelse, modpart, interne stakeholders – og bygge et kompromis, hvor begge parter bevæger sig fra to yderpunkter ind mod midten. Sælger vil sælge dyrt, køber vil købe billigt. En god handel er der, hvor begge parter er lige utilfredse.” For Niels Duedahl er det især den sidste afgørende fase, der er vanskelig. ”Når man når til de sidste ti procent, er det den mest ensomme position som adm. direktør. For man kan ikke forene alle interessenter. Dealmaking er en særlig disciplin.”

Hvad kræver det at kunne lukke en stor handel? ”Det kræver, at man kan skelne mellem kritisk og vigtigt. At man kan fortrænge unødvendig støj. Og at man er stædig. Det kan til tider være svært at holde sin egen motivation oppe, men man skal fastholde en grundlæggende tro på, at handlen er vigtig. Når forhandlingerne står på, er det ligesom at gå ned ad en gang på 100 meter, hvor der hele tiden er stakeholders, der åbner en dør og råber noget til dig, men som topleder skal du være kølig og nå ned til den sidste dør, hvor underskriften skal sættes.”

Og vigtigst af alt, så skal man være indstillet på, at topledergerningen ofte kræver, at man skal vælge mellem pest eller kolera, forklarer Niels Duedahl.

”Det hårde i topledergerningen er, at alle beslutninger, der når dig, er dilemmafyldte med bivirkninger – ellers ville de være truffet længere nede i systemet. Det er prisen for at sætte sig i CEO-stolen,” siger han og lægger tryk på næste sætning:

”Den slitage forstår kun ganske få mennesker! Det gælder om at passe på sig selv. Modstandskraft er lig med, hvor mange kriser du har overlevet. Der er dage, hvor det er ekstremt opslidende, og jeg kommer nogle gange hjem og siger, at jeg har truffet fem dårlige beslutninger, men de var mindre dårlige end alternativet. Det skal jeg som leder kunne håndtere, og det kan jeg. Hvis ikke man som topleder kan navigere i dilemmafyldt farvand, så laver man det forkerte.”

En international spiller
Med opkøbet af Telia Danmark har Norlys gennemført sit foreløbig sidste opkøb af den størrelse. Nu handler det for Norlys om at konsolidere sig som en solid og lønsom spiller på tele- og energimarkedet. Det skal de næste fire år gå med, fortæller Niels Duedahl. ”På længere sigt skal vi være en international spiller i dele af forretningen. Noget af det, vi er rigtig gode til i Danmark, er at lave integrerede energisystemer, hvor alle energiarter taler sammen. Det er en national kompetence, vi som land skal udnytte. Det handler om integration og uselviskhed. Vi skal ikke bare bygge flere vindmøller. Vi skal integrere systemerne og skabe sektorkobling. Den knowhow kan sælges i resten af verden.”

Derfor ser Niels Duedahl den grønne omstilling i tre faser: Først skal der bygges vind- og solkapacitet. Derefter skal energiarterne integreres. For, som Niels Duedahl siger, solen skinner ikke om natten. Til sidst skal der ske en reindustrialisering af energisystemet.

”Fremtiden er store hybride energiparker, og rundt om disse kan vi tilbyde energitunge virksomheder at etablere sig. Hvis virksomhederne er parate til at indgå i hele fleksibiliteten af energisystemet – altså producere når der er kapacitet – så vil vi i energisektoren være i stand til at levere meget billig energi, der kan give industrien en international konkurrencefordel. Der var for nylig 231 politikere samlet hos Greenlab i Skive, som Norlys er majoritetsejer af, for at høre om netop disse hybride parker. USA har en særlig interesse her, idet de driver udflagning af produktionen i Kina, og vores knowhow kan hjælpe dem med at få konkurrencekraft. Det er også en pligt, der ligger hos os.

Et stærkt fællesskab
Niels Duedahls ord falder som perler på en snor, når han taler om vækst og muligheder. Det er tydeligt, at det er en drivkraft for ham. Men der er også et andet ord, som han vender tilbage til igen og igen – fællesskab. ”Jeg har en grundlæggende tro på, at alle vil være en del af et fællesskab. Fællesskab er, når vi står sammen om noget, der giver mening. Og hvis ikke der er et fællesskab, så spørger jeg altid mig selv, om vi har skabt en virksomhed med formål nok til at folk har lyst til at være en del af det fællesskab. Jeg sammenligner det med en familie, for der skal være et element af at være en familie, en følelse af at høre til. Det er mere end et job, det er en emotionel tilknytning til jobbet. Når man har en stærk tilknytning til jobbet, så får man nogle tætte relationer, som minder om private relationer. Om det lykkes, det peger faktisk ind mod mig selv.”

Niels Duedahl har tidligere haft en toppost i Lego, hvor de familiære relationer vægter højt. ”Kirk-familien betød meget for mig – og gør det fortsat. De har et kæmpe fokus på at realisere en vision om at stimulere børns kreative udvikling gennem generationer. Det har jeg stor respekt for.”

Niels Duedahls bedste råd til andre topchefer er derfor: ”Skab et stærkt fællesskab og en stærk fortælling. Det er det, der gør en virksomhed stærk.”

Om Niels Duedahl

• 2024 - nu: Koncernchef i Norlys Group
• 2019 - 2024: Adm. direktør i Norlys
• 2009 - 2019: Adm. direktør i SE (SE fusionerede i 2019 med Eniig til Norlys)
• 2003 - 2009: Direktør for produktion, indkøb og produktteknologi i LEGO
• 2002 - 2003: Adm. direktør for TeleBilling
• 2000 - 2002: Direktør for salg og marketing i TDC A/S
• 1999 - 2000: Direktør i TDC Services

Bestyrelsesposter:

• Næstformand i Dansk Erhverv
• Bestyrelsesmedlem i Green Power Danmark, Mjølner Informatics og Blue Equity
• Uddannet økonom fra Københavns Universitet