Transportgiganten DSV er en af Danmarks absolut største erhvervssucceser de seneste 20 år med 75.000 medarbejdere og afdelinger i mere end 80 lande. Det skyldes ikke mindst en ambitiøs og vellykket opkøbsstrategi. I spidsen for det hele står adm. direktør, Jens Bjørn Andersen, som mener, at der følger et stort samfundsansvar med til at blive en kæmpe virksomhed.

Ord: Liv Østerstrand Rasmussen Foto: Jeppe Carlsen

En succeshistorie næsten uden sidestykke. Det er den korte, men præcise, beskrivelse af DSV. I mere end 20 år har transportgiganten med hovedsæde i Hedehusene ført en aggressiv opkøbsstrategi af den ene konkurrent efter den anden. DSV er lykkedes med at gøre de opkøbte konkurrenter lige så effektive som DSV. Det gælder blandt andet det historiske opkøb af den gamle schweiziske ærkerival Panalpina for 37 milliarder kroner i 2019, og opkøbet af Global Integrated Logistics fra Kuwait for mere end 30 milliarder kroner midt under corona.

Den vellykkede opkøbsstrategi er årsagen til, at DSV i dag er Danmarks næststørste virksomhed målt på omsætning og en af landets absolut største eksportsucceser med afdelinger i mere end 80 lande.

Succesen kan ses på land, til vands og i luften. Den kører på vejene og er hele tiden på vej frem med enten tog, fly, skib eller den landevejstransport, der startede det hele for næsten 50 år siden.

I spidsen for det hele står adm. direktør Jens Bjørn Andersen. Det har han gjort i nu 15 år, og selvom han ikke er meget for at fremhæve egne bedrifter, er han stolt af, hvordan DSV har udviklet sig.

”Vi står markant bedre stillet nu, end vi nogensinde har gjort,” siger Jens Bjørn Andersen.

Nedlukning i Rusland
Jens Bjørn Andersen mangler ikke eksempler på store og skelsættende beslutninger, han har måttet tage i årenes løb. Her skiller særligt de seneste år sig ud som nogle af de sværeste.

”De seneste tre år slår alt, hvad jeg har set tidligere. Det er ligesom det mest skelsættende,” siger han.

En af de svære beslutninger, han har stået overfor, var, hvordan DSV skulle reagere på Ruslands invasion af Ukraine. DSV havde på det tidspunkt omkring 700 ansatte i Rusland, og et transportsystem i landet, som havde taget mange år at opbygge.

Selvom Jens Bjørn Andersen ikke havde indtryk af, at DSV’s russiske medarbejdere havde en aktie i invasionen, stod det klart, at DSV måtte indstille sine aktiviteter i Rusland. Virksomheden i landet blev solgt med negativ konsekvens for regnskabet.

”Det var det rigtige at gøre, og det synes vi i og for sig var en lettelse. Men det var selvfølgelig svært at forklare alle vores kunder, at vi ikke kunne tilbyde transport til og fra Rusland eller transport, der be Rusland, som vi ellers havde,” siger Jens Bjørn Andersen.

Især taget i betragtning af at mange af de 80 lande, DSV opererer i, fortsat handler med Rusland.

”Vi havde bygget et meget elegant transportsystem op med tog som alternativ til søfragt fra Kina til Europa. Men i og med, at det gik gennem Rusland, så støttede vi Rusland indirekte ved at betale for at bruge deres skinner. Så det stoppede vi,” siger Jens Bjørn Andersen og fortsætter: ”Det kunne vi bare ikke.”

Set i det lys var beslutningen ikke vanskelig. Det vanskelige bestod i at føre beslutningen ud i livet. ”Jeg synes ikke, at der i omverdenen og i medierne var en forståelse af, at det var superkomplekst. Der var sådan en forventning om, at vi nærmest bare kunne lukke ned fra den ene dag til den anden. Det kan man altså bare ikke. Det er helt vanvittigt kompliceret at gøre det.”

For Jens Bjørn Andersen var det vigtige at vise, at DSV’s sympati tilhørte Ukraine og de omkring 300 ukrainere, der både før invasionen og i dag arbejder for DSV.

”Det var ligesom det, der var det allervigtigste for os. Det var dem, der blev angrebet. Det var en fuldstændig grotesk situation. Så det med at støtte dem og hjælpe dem, det var ligesom det, der var det vigtigste for os. Så måtte vi deale med dem i Rusland på samme tid,” siger Jens Bjørn Andersen og tilføjer, at Rusland udgjorde under én procent af DSV’s indtjening, hvilket også gjorde beslutningen økonomisk håndterbar.

Exceptionelle forhold
En anden svær periode, der ramte den erfarne erhvervsleder hårdt på det menneskelige plan, var coronakrisen. Fragtraterne gik fra et meget, meget lavt niveau til usete højder, og der var store forstyrrelser i forsyningskæderne. Gods kunne ikke afsendes fra fabrikker i Fjernøsten til tiden, og DSV kunne ikke levere til tiden. Alt sammen påvirkede medarbejderne oven i tilstedeværelsen af en dødelig virus.

”Vi blev jo ramt med en kraft, som vi ikke var blevet ramt med tidligere. Altså vi var jo virkelig rystet, og derfor har de her år været helt exceptionelle. Det, der skete inden for vores industri, var aldrig set tidligere,” siger Jens Bjørn Andersen og fortsætter:

”Samtidig med det, sad halvdelen af vores medarbejdere og arbejdede hjemmefra, mens den anden halvdel med fysisk arbejde var nødt til at møde op. Vi havde en enorm forpligtelse. Det var det, der gjorde coronasituationen anderledes end finanskrisen. Jeg følte, at vi havde et enormt ansvar også for at varetage vores medarbejdere. For at sikre deres sundhed, og at de ikke blev syge. Det var farligt, og der var også DSV-medarbejdere, der døde under det.”

”Det, synes jeg, var hårdt. Men vi gjorde alt det, vi kunne.”

For Jens Bjørn Andersen var det en stor udfordring at håndtere flere af de ledelsesmæssige udfordringer, coronapandemien førte med sig. ”Men man kunne også se, at noget af det, vi gjorde rent ledelsesmæssigt, fungerede. Og det var selvfølgelig dejligt.”

En del af den ledelsesmæssige strategi bestod i at give medarbejderne moralsk støtte i en svær tid. For der var stor forskel på, hvilke restriktioner medarbejderne blev ramt af, alt efter det land de boede i.

”Jeg har set nogle historier, og det rører mig virkelig dybt, når jeg ser, hvad vores medarbejdere har gjort for at hjælpe vores kunder i den her situation,” siger Jens Bjørn Andersen:

”At sidde i en lille lejlighed uden aircondition i Mumbai i Indien, og din hustru er hjemme, og du har tre børn, du skal hjemmeundervise i skole. Og du skal også arbejde for DSV og tage imod bookinger, så vores kunder kan få sendt varer rundt omkring i verden. Og dit internet virker forresten ikke lige så godt, som det gør i Danmark, skal man lige huske på. Alligevel var mange af de her medarbejdere så superpositive og stolte. Jeg mener det, at det berørte mig virkelig dybt. Altså det der engagement, man så fra vores medarbejders side, det var jeg virkelig, virkelig stolt over.”

Synlig ledelse
I de seneste tumultariske år har DSV’s forretningsmodel vist sig både fleksibel og leveringsdygtig, påpeger Jens Bjørn Andersen. Kombineret med et stærkt netværk og et supergodt produkt at tilbyde kunderne har det været med til at drive virksomheden frem.

”Vi er et børsnoteret selskab, så vi skal varetage vores investorers interesser. Det er sådan, at vi gerne skal blive ved med at tjene nogle penge, selvom aktivitetsniveauet er faldet. I starten, da corona ramte, vidste vi ikke, hvad der ramte os, eller hvor alvorligt det ville blive. Det blev så ikke helt så alvorligt for DSV, som vi troede initelt. Men vi var også ude at afskedige medarbejdere og gøre det på Teams. Det var ikke specielt sjovt.”

Det er i sådan en situation, at fårene bliver skilt fra bukkene. Ikke noget med at krybe i et musehul som leder, når situationen strammer til, men i stedet at træde frem på den store scene.

”Så er det altså bare frem at kommunikere, være synlig og udvise en eller anden form for ro og skabe et eller andet sikkert fundament for medarbejderne og så videre. Og bare være synlig i organisationen.

Den adm. direktør taler varmt om sine medarbejderes dedikation og engagement i virksomheden. I det hele taget og under coronapandemien, som trak store veksler på det menneskelige overskud hos de fleste, men ikke forhindrede mange af DSV’s medarbejdere i at yde en ekstraordinær indsats.

”Jeg er meget stolt af det arbejde, vores medarbejdere har udført – det mener jeg virkelig – og jeg ville ønske, jeg kunne give dem en krammer alle sammen,” siger han og tilføjer:

”Det kan jeg desværre ikke. Men jeg synes virkelig, at de har udvist helt specielle evner for at hjælpe vores kunder, og det er jeg virkelig glad for.”

Grønt ansvar for fremtiden
Når Jens Bjørn Andersen ikke er iført skjorte og jakkesæt og træffer beslutninger for milliarder, vil han helst være i naturen. Enten i sweater eller svømmedragt – og gerne så meget som muligt.

”Hver eneste gang jeg har fri fra arbejde, er jeg udenfor. Jeg opholder mig næsten aldrig indendørs, og jeg bruger naturen rigtig meget og elsker at opholde mig i naturen,” siger Jens Bjørn Andersen.

Glæden for natur og miljø tager han med på arbejde, for han er bevidst om, at transportbranchen står for over en femtedel af verdens CO2-udledninger. Så der er brug for udvikling. Derfor har DSV sat nogle ambitiøse målsætninger og som det første transportselskab fået dem godkendt af Science Based Target initiative.

Alle indsatser skal gennemgås og godkendes af eksterne bureauer. Den altoverskyggende ambition er at blive klimaneutral i 2050.

”Jeg har sagt - og det mener jeg virkelig - at jeg ville ønske, at jeg kunne være i den her virksomhed i 2050. Det er der nok ikke særlig stor sandsynlighed for, da jeg ville være 84 år på det tidspunkt, men klimaneutralitet ville være det cooleste og sejeste og bedste, og det, man ville kunne være mest stolt af som medarbejder i DSV i 2050,” siger Jens Bjørn Andersen.

Han oplever, at der nu er et ’kæmpemæssigt momentum’ for reelle klimatiltag, som også går hånd i hånd med en kommerciel tilgang overfor kunder og potentielle medarbejdere. Det kan bruges til at gøre en forskel for klimaet.

”Jeg synes, det ville være fuldstændigt forfærdeligt, hvis vi om ikke andet kunne sige, at vi havde gjort alt, hvad vi kunne, når vi har muligheden. Det er selvfølgelig et enormt ansvar at sidde med selv, men jeg synes ikke, der er nogen modsætningsforhold,” siger han.

Danske værdier
De seneste år har været vilde. Meget vilde. Og selvom Jens Bjørn Andersen nu håber, at fremtiden bliver bare en smule mere rolig og forudsigelig, mener han ikke, at der er grund til at læne sig tilbage og krydse fingre for, at den sidste store forandring er set.

I stedet handler det om at være rustet til en fremtid, hvor man ikke kan forudse alt. Som stor global virksomhed er der mange hensyn at tage, men de danske værdier gennemstrømmer stadig transport- og logistikgiganten.

”Det skinner lidt igennem overalt i DSV, om man sidder i det ene eller andet land, at vi er en dansk virksomhed. Om det så er en flad ledelsesmodel, respekt for andre mennesker, en lille pyramide af en organisation, synes jeg kun er godt. Det er noget, vi får meget positiv feedback på,” siger Jens Bjørn Andersen.

Uanset hvor i verden, DSV’s medarbejdere er, håber Jens Bjørn Andersen også, at virksomheden er én, de er stolte af at repræsentere. Uanset om det gælder social ansvarlighed, bidrag til Ukraine, grønne ambitioner eller noget helt fjerde.

”Det betyder meget for mig. Men det ene udelukker ikke det andet. Du kan ikke kun have en virksomhed, der hjælper Ukraine og vil lave grøn omstilling, og så tjener vi ikke nogen penge, og så kommer vi med den ene nedjustering efter den anden. Det hele hænger sammen. Vi er også et børsnoteret selskab, og vi har også skabt enorm værdi for aktionærer og investorer og dem, der har ejet vores virksomhed igennem mange år,” siger Jens Bjørn Andersen.

Til gengæld betyder det at være en virksomhed af DSV’s størrelse også et større samfundsansvar, påpeger den adm. direktør. For eksempel følte han efter Ruslands invasion af Ukraine en forpligtelse til at støtte ukrainerne. Efter dialog med den ukrainske ambassadør i Danmark donerede DSV i foråret og sommeren 2023 transportudstyr til Ukraines militær for 3,5 millioner kroner.

”Det er noget af det, vi nogle gange skal vænne os lidt til i DSV. Vi er vokset rigtig meget, og nu er vi pludselig blevet en rigtig stor virksomhed. Så følger der også et ansvar med, og det har været en ren fornøjelse at kunne være med til at bidrage.”