Fortalt til: Tine Østergård Korcyl
Foto: Kasper Løftgaard

Virksomhedsberedskabet
Jeg og Falck har taget initiativ til virksomhedsberedskabet. Det har vi, fordi vi lever i en foranderlig verden med et øget trusselsbillede og mere ekstreme vejrforhold, der stiller nogle krav til vores samfunds parathed, hvis vi bliver ramt af en stor krise. Det er vanskeligt at forberede sig på alle tænkelige scenarier, men én ting er sikkert: hvis en længerevarende regional og national krise rammer vores infrastruktur og forsyningskæder, så har vi brug for at være så forberedte som muligt, så vi kan agere hurtigt, indtil det nationale beredskab finder en langvarig løsning.

I danske virksomheder ligger der en gigantisk muskel med to millioner ansatte og en masse ressourcer, men den store muskel fungerer kun, hvis vi som virksomheder arbejder sammen og kender vores egen rolle i en krisesituation. Ellers risikerer vi, at det bliver så kaotisk i krisesituationen, at alle snubler over hinanden, eller at alle træder tilbage, fordi de ikke ved, hvad de skal stille op.

Vi så allerede under coronakrisen, at der var en enorm velvilje fra mange private virksomheder til at tage et samfundsansvar, der rakte ud over egen bundlinje, men de færreste virksomheder vidste, hvordan de skulle hjælpe, og om de kunne få lov til at hjælpe. Der manglede med andre ord et godt offentlig-privat samarbejde, hvor vi på forhånd havde etableret en åben linje og et formaliseret samarbejde.

Med virksomhedsberedskabet kan vi stille et stærkt hold af private virksomheder, der kan løfte specifikke opgaver i tilfælde af en krisesituation. Vi kan sætte os rundt om bordet med politikerne og fortælle, hvad vi kan byde ind med. Og politikerne kan fortælle os, hvordan de kan dele trusselsniveauer og andre kritiske informationer med os som virksomhedsledere. Den information er vi nødt til at have, hvis vi skal komme så nænsomt og hurtigt igennem en krise som overhovedet muligt.

Vi har opstillet forskellige scenarier af krisesituationer. Nogle af dem er vejrbetingede, andre skyldes forsætlige forsøg på at skade Danmark, og nogle skyldes uforsætlige ulykker. En stor brand på et skib, der sender giftig røg ind over et større område, længerevarende strømafbrydelser eller andre brud på vores infrastruktur. Fællesnævneren for alle scenarier er, at omfanget er stort eller langvarigt, og at der er behov for, at virksomhederne stiller deres overskydende ressourcer til rådighed i et organiseret virksomhedsberedskab.

Det handler om at tage et samfundsansvar. For nej, virksomhedsberedskabet handler ikke om at skabe et tredje forretningsben i Falck. Det er en samfundsopgave, der skal baseres på engagement og samfundssind. At der er nogle private virksomheder, der siger, at de er klar til at hjælpe til, hvis krisen rammer, men uden at være juridisk forpligtede. Det kan sagtens være, at vi på sigt udbygger virksomhedsberedskabet og indgår nogle konkrete samarbejder med det offentlige om at stille samfundskritiske ressourcer til rådighed – men virksomhederne vil i så fald skulle have betaling for at holde beredskabet fit for fight.

 Jeg er ofte ude at køre med Falcks ambulancer for at iagttage, hvad det er for nogle ture, medarbejderne kører. Hvem er patienterne? Hvad fejler de? Og ikke mindst, hvilke indlæggelser kunne være undgået?”

Når man kan, så skal man.
Falck som virksomhed og jeg som adm. direktør har et samfundsansvar, der ligger ud over vores egen bundlinje og drift. Det har vi, fordi sammenhængskraften i samfundet er afhængig af, at vi alle gør mere, end vi er forpligtede til. Det er, når vi som privatpersoner tager jobbet som frivillig i badmintonklubben, eller når vi gør noget ekstra for vores nabo. Det er også derfor, jeg er engageret i innovationsuddannelsen og Velkommen Hjem.

Det samme kan man sige om Falck som virksomhed. Hvis vi fra vores position kan se, at sundhedsvæsenet med fordel kan flytte mere behandling ud i hjemmene, så har vi også en forpligtelse til at skubbe til den udvikling, ikke for vores egen vindings skyld, men for samfundets skyld.

Når man kan, så skal man. Det er et værdisæt, jeg har fået ind med modermælken: at man er forpligtet til at tage ansvar for fællesskabet, hvis man har evnerne, indsigten og ressourcerne. Min far var forholdsvis vokal om ansvar og fællesskab, og han udtalte sig ofte til medierne om det. Jeg tror i princippet ikke, at min opdragelse var meget anderledes end andres, men der blev måske sat lidt flere ord på, hvorfor vi alle har et ansvar, der rækker ud over os selv. Jeg fik et skub fra barndommen, kan man sige.

Det kunne være nærliggende at gå ind i politik og forsøge at skabe forandringer på den måde, men jeg forsøger i stedet at handle på de områder, hvor jeg kan se, at Falck eller jeg kan understøtte en samfundsmæssig forbedring. Det gør jeg igennem offentlige debatter, i netværk og igennem de gode partnerskaber, som vi har i Falck.

Ambulancekørsel
Enderne når ikke sammen i det danske sundhedsvæsen. Og det gør mig oprigtigt bekymret. For jeg oplever, at den måde, vores sundhedssystem er indrettet på i dag, ikke stemmer overens med sygdomsbilledet og den stigende efterspørgsel på pleje og behandling. Vi er ikke gode nok til at forebygge og behandle sygdomme, inden de bliver akutte, og det øger konstant presset på vores hospitaler. Når man ser på antallet af hospitalsbesøg, så er de steget markant på få år, og hver anden dansker er i gennemsnit på hospitalet en gang om året. Vi er nødt til at gentænke måden, vi leverer sundhed på – og det kan kun gå for langsomt.

Jeg er ofte med ude at køre med Falcks ambulancer – både i Danmark, USA og Colombia, hvor vi kommer ud til borgere, der har akut brug for hjælp. Jeg er med for at iagttage, hvad det er for nogle ture, medarbejderne i Falck kører. Hvem er patienterne? Hvad fejler de? Hvad fungerer godt eller mindre godt? Og ikke mindst, hvilke indlæggelser kunne være undgået, hvis der havde været en hurtigere intervention? Desværre oplever jeg, at vi alt for ofte kommer ud til sårbare, multisyge eller ældre borgere, der jævnligt bliver indlagt på hospitalet, for eksempel grundet dehydrering, fejlmedicinering eller andre mindre faktorer, der kunne have været fanget tidligere, hvis der havde været en mere sammenhængende indsats for dem.

Tættere på patienterne
Vi skal levere sundhed på en ny måde. Vi skal flytte behandlingen ud i borgerens hverdag, så vi kan forebygge indlæggelser og akut sygdom i stedet for, at borgernes tilstand når at udvikle sig så kritisk, at der er behov for en ambulance. Vi skal være så tæt på patienterne, at vi registrerer de allerførste tegn på en forværring, så vi kan behandle eller rådgive dem med det samme. På den måde kan vi forhåbentlig undgå en stor del af indlæggelserne – fordi vi simpelthen er der en postgang før, det bliver alvorligt eller akut, eller før det bliver noget, der skal specialbehandles på hospitalet.

Når jeg skubber på for, at vi også i Danmark skal i denne retning, så er det fordi, at jeg kan se, hvor godt det virker for patienterne, hospitaler og sundhedssystemet i andre af vores markeder. Der er så mange gevinster forbundet med det, at det vil være ærgerligt, hvis vi ikke lykkes med at udbrede det her i Danmark. I Falck vil vi gerne være med til at understøtte udbredelsen, men vi håber også, at andre aktører vil skubbe på for mere behandling ude i hjemmene.

Her spiller Falck en helt speciel rolle. Vi har godt 25.000 medarbejdere, der opererer på tværs af 26 lande, og vi ser sundhed fra mange forskellige vinkler. Det giver os en særlig indsigt i, hvordan sundhedssystemet fungerer forskellige steder i verden – og hvordan det kan effektiviseres og styrkes. Her spiller sundhedsteknologi og AI uden tvivl en vigtig rolle i forhold til at sikre, at flere mennesker får adgang til sundhed. Vi kan allerede se i dag, hvordan digitale konsultationer i særligt svært fremkommelige områder kan blive afgørende for, at patienterne får en hurtigere diagnosticering og behandling. Det kan også være i form af et armbånd eller plaster, der måler patientens sundhedsdata og sender en alarm til Falck, hvis tallene går den forkerte vej.

Vi har flere initiativer – i Danmark har vi kørt et vellykket projekt med Nykøbing Falster Sygehus, hvor vi både har flyttet behandling hjem til borgerne og netop brugt armbånd til at overvåge sårbare patientgrupper i deres eget hjem. På den måde får borgerne en øget tryghed ved, at der er sundhedsfaglige, der holder øje med dem og er lettilgængelige. Samtidig er behandlingen mindre ressourcetung for sundhedsvæsenet, og borgere kan i nogle tilfælde måske helt undgå en indlæggelse.

Måden, vores sundhedsvæsen er organiseret på i Danmark, gør det dog vanskeligt at udbrede og skalere løsninger som den på Lolland. Falck producerer og udvikler produkter og services, som kan effektivisere og styrke sundhedsvæsenet, men selvom de fleste kan se gevinsterne ved mere udbredelse af monitorering og hjemmebehandling, så er markedet ikke organiseret til at kunne aftage produkterne. Udfordringen er, at det samlede ansvar for tværgående patientforløb ikke ligger hos én aktør, som har opgave-, budget- og ledelsesansvaret. Det betyder, at de offentlige aktører, der investerer i at implementere eksempelvis monitorering og hjemmebehandling, ikke nødvendigvis er dem, der høster gevinsterne af investeringen – hvilket er en udfordring, når man gerne vil fremme services, der går på tværs af patientforløb og sektorer.

Når jeg skubber på for en forandring i vores sundhedsvæsen, så handler det ikke blot om, at det kunne være et nyt marked for Falck. Det handler om, at jeg grundlæggende tror på, at det vil gavne rigtig mange af de borgere, som jeg og mine kolleger møder ude i ambulancerne.

Unge innovative talenter
Innovation inden for sundhed er ikke en mulighed, det er en nødvendighed, hvis vores sundhedsvæsen skal hænge sammen om 20 år.

Vi skal arbejde innovativt og stille spørgsmål til den måde, vi gør tingene på i dag. Det er afgørende, hvis vi skal være i stand til at følge med den stigende efterspørgsel på sundhedsydelser, som sundhedssystemerne verden over oplever.

Vi skal implementere innovative metoder, så vi kan hjælpe flere mennesker. Det handler ikke blot om at øge mængden af sundhedspersonale, det handler om at bruge ressourcerne optimalt, udnytte teknologiens potentiale, fremme tværfagligt samarbejde og skabe løsninger, der giver flere adgang til sundhed og behandling.

Den verden, vi er på vej ind i, kræver nytænkning. Det er dog vigtigt for mig, at vi ikke går i løsningsmode, før vi er helt skarpe på, hvilke behov eller problemer vores services skal imødekomme. Men lige meget hvor meget jeg prøver at få min hjerne til at tænke anderledes, så er den et produkt af de seneste 30 år eller mere. Men der er noget andet, jeg kan gøre. Det er at hjælpe med at facilitere rammerne for, at vi får flere unge mennesker, der kan udfordre det eksisterende og bringe nye perspektiver ind i sundhedsvæsenet. Unge innovative talenter er essentielle for at gentænke og forbedre de nuværende strukturer og processer.

Derfor har jeg i 17 år været med i innovationskolen CIID med Simona Maschi, direktør for CIID. Sammen med en række innovationseksperter kører jeg også selv nogle uddannelsesforløb om innovation i sundhed. Det er en personlig ambition for mig at videreføre uddannelsen og sikre, at vi får flere globale talenter til at udtænke fremtidens løsninger på nutidens problemer.

CIID lå tidligere i København, men måtte desværre lukke, da Danmark ikke længere ville give opholdstilladelse til vores innovationsstuderende. Men nu er uddannelsen genåbnet i Italien med en et-årig innovationsuddannelse.

Jeg var i Italien i sidste uge. Og jeg må bare sige, at wow, hvor er der meget innovationskraft blandt de unge mennesker på uddannelsen. Det er vanvittigt inspirerende at mærke deres vilje til at skabe nogle grundlæggende samfundsforandringer, ligesom det er utroligt sundt for mig at få udfordret nogle af de idéer, jeg har i forhold til, hvilke løsninger der skal til for at skabe et bedre sundhedsvæsen.

Her er Jakob Riis’ sparringspartnere

Når Jakob Riis søger sparring, er det blandt andet for at få et problem belyst fra mange sider. For at teste egne idéer. For at blive bakket op. Eller udfordret. Derfor har han både professorer, ledere i erhvervslivet og falckreddere i sit netværk. For det er vigtigt at have det hele med. Her fortæller han hvorfor.

Niels Smedegaard Falcks bestyrelsesformand, er selvfølgelig hovedsparringspartner på meget af det, der handler om Falck.
Sean Carney, som var chefdesigner i Philips igennem hele den periode, hvor Philips gik fra at være konglomerat til at være et sundhedsselskab. Ham har jeg brugt timer med for at forstå, hvad de gjorde på den rejse. Men også på at høre, hvordan han ser på nogle af de forslag, jeg har til, hvad man skal. Han førte visioner ud i virkeligheden i 20 år.
Elizabath Teisberg, Ph.D., Dell Medical School, som har skrevet en bog om et værdibaseret sundhedsvæsen sammen med Michael Porter. Det var første gang, man fik en egentlig lærebog, som gjorde op med den driftsøkonomiske håndtering af sundhedsvæsenet og i stedet lade det være styrende, hvad der egentlig skaber værdi. Hende har jeg haft kontakt med meget længe.
Vores egne innovationsfolk og ambulancereddere i Falck er også vigtige. Førstnævnte for at få kombineret input med nogle af dem, der har den her lidt antropologiske tilgang til arbejdet med kunder og patienter. Sidstnævnte, fordi man ved at tale med dem kan få et klart billede af, hvad der virker. Hvornår får de virkelig brugt, hvad de kan, til glæde for patienterne, og hvornår bliver de frustrerede? Mange gange, når vi taler om, hvordan de arbejder med sundhed, vil der være noget, der kan gøres bedre.