Egmonts uforanderlige forandringsmand

På sin vis er dette interview et paradoks. Emnet er transformation, og det er selvfølgelig berettiget at tale om med Egmont-direktør Steffen Kragh, når man ser tallene, investeringerne og den forandring, Egmontkoncernen er i. Egmont blev stiftet for 142 år siden. En tredjedel af omsætningen kommer fra områder, som end ikke var i koncernen for syv år siden. Over tid gør ledelse en forskel. Men så er der manden selv. Transformation? – not!  

I årtier har jobbet været det samme, kontoret det samme, konen den samme og vægten den samme. Selv tiden tøver med at transformere mandens træk. Ser man på fotoene til denne artikel, er forskellen ikke stor på dem og de fotos, der blev taget, da Steffen Kragh for 19 år siden som 37-årig overtog direktørposten og kontoret på femte sal. Dengang havde det fem vinduesfag mod fire nu, for de er blevet flere om at dele pladsen i Gutenberg Hus. Større forandringer end det er svære at få øje på i Egmont-direktørens liv.  

Vi mødes en oktoberformiddag klokken ti. Som han har gjort i årtier, er Steffen Kragh også denne morgen vågnet klokken seks. Som en af de modern consumers, Kragh har tilrettet Egmonts strategiplan efter, tjekkede han avisernes nyheder på mobilen, inden han stod op og vejede sig på en digital vægt, der tracker vægt tilbage i tid (‘80,3 kilo – jeg kan godt være lidt småautistisk med at huske tal’, forklarer Steffen Kragh siden). I weekenderne løber hustruen og han gerne ud, spiser brunch og løber hjem igen. Egmont-direktøren betegner det som ‘hyggeligt’. I ferierne har de mountainbikes med. Mindre kan gøre det på dagens 800 meters cykeltur fra hjemmet ved Nyhavn til Egmont-bygningen mellem Rundetårn og Kongens Have. De første emails blev sendt hjemmefra. Det første videomøde på kontoret var klokken 8:00. Nu er Steffen Kragh gået efter kaffe. 

"Det kan godt være, at jeg ikke selv har forandret mig så meget, men jeg er nysgerrig og ved, at vi aldrig kan læne os tilbage."
- Steffen Kragh, adm. direktør i Egmont

Kommunikationsdirektør Line Aarsland venter i kontoret sammen med reporteren. Eames kontorstolene er sorte, Jaime Hayons lænestolene grå, Preben Hornungs malerier sort-hvide. Den vel sikre modernisme brydes af en gammel buste på gulvet lige inden for døren. Egmont H. Petersens buste stod i et kælderrum, men Steffen Kragh forfremmede den til pladsen på direktørkontoret, måske som en påmindelse om, at midt i al transformation må noget være konstant. Ligesom nede i receptionen har også direktøren en stor kopi af Egmont H. Petersens lykkemønt stående på reolen. Da Egmont i 1878 var ved at starte sit trykkeri, fandt han på gaden en 25 øre, som han mente bragte held. Ifølge legenden hævdes Egmonts lykkemønt at være forlæg for Joakim von Ands lykkemønt i de Anders And-blade, som Egmont fortsat udgiver. Mønten har siden været et klenodie i koncernen, og originalen opbevares i en bankboks. Når Steffen Kragh møder nye medarbejdere, tager han mønten med og lader den gå rundt, så alle kan røre den magiske mønt. 

Mens vi venter, fortæller kommunikationsdirektør Aarsland om Egmontledelsens rejser til USA. Steffen Kragh ankommer frisk og uden det der lidt krøllede udtryk, som de fleste får efter sådan en flyvetur. Reporteren foreslår, at Egmont-direktøren måske kan sove på en måde, som passer til tøjets pressefolder. Line Aarsland konkluderer, at ”nogle mænd bare har en tendens til at se lidt krøllede ud, men Steffen står altid skarpt”. 

Administrerende direktør, Steffen Kragh, Egmont - Foto: Nicolai Lorenzen

Studietur til fremtiden
Så er Steffen Kragh tilbage, opløftet over de ekstra funktioner, han har opdaget, at den spritnye kaffemaskine har. ”Jeg er til gear”, forklarer han halvt undskyldende, men tilføjer så, at det måske er godt nok med den lidt nørdede interesse for teknik, for meget af det, der driver Egmonts transformation, udspringer af teknologiske skift, som brat har ændret produktionsmåder, forbrugeradfærd og markedslogik.  

”Det kan godt være, at jeg ikke selv har forandret mig så meget, men jeg er nysgerrig og ved, at vi aldrig kan læne os tilbage,” siger Steffen Kragh, ”og mit konkurrencebillede er et andet – og dét er afgørende. Da jeg startede som direktør, holdt vi øje med en virksomhed som Bonnier, der lignede os meget, eller virksomheder, som mødte os på nationale delmarkeder – i Danmark eksempelvis Gyldendal på bogmarkedet og Aller på magasinmarkedet. De konkurrenter har vi stadig, men i dag er vi en virksomhed, hvor kun 25 procent er printbaseret. Vi er også en tv, film, computerspil og ecommerce virksomhed. Så i dag er vi også opmærksomme på virksomheder, der er meget forskellige fra os selv. Det kan være de små hurtige start-ups, som er gode til at fange nogle ting, eller de globale tech-giganter, som har en skalérbarhed og brug af data, som vi må finde svar på. Her er det amerikanske marked foran vores. Du kan lære meget af at tage til USA. I år kom vi ikke afsted på grund af COVID-19, men ellers har jeg og min ledergruppe igennem mere end ti år været afsted en uge og besøgt virksomheder, som har været oppe mod techgiganterne, og så tech-giganterne selv. Du ser nye teknologier, strategier og forretningsmodeller, og du får en viden om, hvad der kommer til vores marked, og hvilke typer af modtræk vi kan lave. Hver morgen har vi en debriefing på, hvad vi lærte i går, og hvilke tre-fire ting vi bare skal have gennemført. Man kan lære meget på sådan en studietur. Det var måske nemmere at lægge strategi, dengang vi kunne koncentrere os om nogle, der lignede os – men det er mere spændende nu.”  

Du har sikkert et mantra, du gentager igen og igen i organisationen.

”De første mange år sagde jeg: ‘Vi skal sætte strøm til alle processer’. Digitaliseringen skulle indarbejdes i produktion, produkter og forretningsmodeller. De seneste par år har mit mantra været: ‘user – data – people’.”  

‘Strøm til alle processer’ kommunikerer bedre.  

”Ja, men det andet er mere præcist. Mine medarbejdere har hørt ‘user – data – people’ nok gange til at vide, hvad jeg mener. User, fordi vi skal være mere observante på brugerne. De unge er de første, der tager nye medier, teknologier og forretningsmodeller til sig. De viser os fremtiden. Dine mest utilfredse kunder fortæller dig, hvor din virksomhed ikke virker. De hjælper dig til at optimere alt. Data, fordi vi skal bruge bedre data for at være hyper-relevante for den moderne forbruger. Vi er oppe mod virksomheder som Apple, Amazon, Netflix og Google, som indsamler og analyserer data på måder, vi ikke er i nærheden af. People, fordi vi har brug for de rigtige kompetencer, spidskompetencer, stjerner. Det handler om at have mange i grupper med de samme kompetencer. Ansætter du en enkelt, isoleret specialist, så rejser du ikke en bølge. Du skal skabe et miljø, hvor specialisterne skærper hinanden. Vi ser et markedsskifte mod streaming, platforme og subscription. Ligesom TV 2 i Danmark satser på TV 2 Play, så har vi som ejer af TV 2 Norge en tilsvarende løsning: TV 2 Sumo. Da vi ville den vej, ansatte vi tredive med nogle af de samme datakompetencer. På den måde skaber du et cluster, der flytter den del af virksomheden. Vi havde ikke flyttet os, hvis vi ikke hele tiden havde fået nye kompetencer ombord. Nye virksomheder ind. Selvom vi er en publicistvirksomhed, så er det ikke kun journalister, redaktører og storytellers, vi får flere af. Det er data scientists, data analysts, user experience managers – hele teknologisiden – som er i vækst.” 

Det næste spring 
Hvor har Egmont brug for et teknologispring? 

”AI” svarer Steffen Kragh og forlader et øjeblik stolen ved mødebordet. ”Se!” siger han og stikker et papir frem, som han har hentet ved skrivebordet. Netflixserien ‘Stranger Things’ er præsenteret med ni forskellige billeder og typografier. Et trækker gyser-siden hårdt op med røde versaler og et blegt ansigt med blod fra næsen. Et andet viser fire cyklende teenagere på vej mod en gylden horisont af 1980´er Spielbergsk science fiction-nostalgi. Atter andre fokuserer på den unge mandlige hovedperson, drengen og pigen, eller på hele gruppen. ”Netflix bruger kunstig intelligens til at afkode dine præferencer, og så tilpasser den kunstige intelligens måden, deres film præsenteres for netop dig. Der er de foran Egmont. Eller se her,” fortsætter Kragh, som nu har fundet et andet papir frem, ”se de fotomodeller. Det er ikke mennesker. Kunstig intelligens har skabt dem. Vil du have hende her lidt mere asiatisk, sydeuropæisk eller latinamerikansk, så retter den kunstige intelligens hende til. Dét kan vi måske bruge i Egmont. Og det er bare et par eksempler. Jeg kan se kunstig intelligens transformere vores forretning mange steder. Men det er også en investering, hvor der kan gå tre-fire år med at få det rigtigt op, og hvor du først ser effekterne på den lange bane.” 

Pyt. Egmont er fondsejet. 

”Vi skal stadig levere! Men det hjælper os rigtigt meget, at vi ikke behøver at bekymre os om kvartalsrapporterne. Vi har en strategi, hvor vi ved siden af den eksisterende forretning satser på tre nyere vækstområder: Streaming, gaming og ecommerce. Over nogle år har vi købt op, vækstet og startet virksomheder på de tre områder. Vi analyserede omkring 20 vækstområder og valgte tre ud, som vi synes passede til Egmonts aktiver og kompetencer. Det er dyrt at bygge virksomheder op, men vi tror på, at vi skaber værdi fremadrettet. Hvert år diskuterer vi med bestyrelsen, hvor meget vi skal trykke på speederen i den transformation. Det er jo altid en afvejning mellem det kort- og det langsigtede. De seneste fem år har bestyrelsens linje været, at så længe vi leverer et resultat på mindst en halv milliard kroner, give and take, så er det ok at trykke på speederen. Så det gør vi.”  

"Jeg er med på møderne med vores vækstvirksomheder, så jeg ved, hvad der er i pipelinen. Vi ser på fremtiden, ikke fortiden.”
- Steffen Kragh, adm. direktør i Egmont

”Den samtale, jeg har med bestyrelsen, ligner den samtale, jeg fører med en række af vores virksomheder. Lindhardt og Ringhof har en ambition om at bygge et af verdens største kataloger af digitale bogrettigheder. Sidste år nåede de op på 50.000. I år skal de nå 70.ooo. Det koster at bygge, men det er interessant, for du skaber en potentiel pengemotor, der bare ligger der og producerer i virkelig lang tid. Og sådan har vi diskussionerne overalt i koncernen. Vi har virksomheder, vi bygger op og spinner af. I Bergen har vi gennem TV 2 skabt en klynge af teknologivirksomheder, som er vokset frem, fordi vi tidligt efterspørger løsninger, går ind som medejer og er første kunde i nye virksomheder, hjælper dem til vækst, og på et tidspunkt sælger vi nogle gange fra. Min rolle er at se til, at det er den rigtige portefølje, og at vi leder energi, ambition og penge derhen, hvor det virkelig skal vokse. Jeg er med på møderne med vores vækstvirksomheder, så jeg ved, hvad der er i pipelinen. Vi ser på fremtiden, ikke fortiden.” 

Nogle gange er det måske mere to skridt frem og et tilbage. I var tidligt i gang med spilvirksomhed herhjemme med IO Interactive og Hitman. Det solgte I fra. Nu er gaming igen et satsningsområde. 

”Da man lavede Hitman, var gaming en branche, hvor du skulle distribuere produkter globalt gennem detailleddet. Vi var for små til at løfte salg globalt. Derfor var vi ikke den rette ejer. Nu er distributionen digital, så nu har vi en rolle rundt om bordet igen. Fire procent af verdens computerspil skabes i Norden, selvom vi udgør under en halv procent af klodens befolkning. Der har vi et footprint. Men vi må jo hele tiden overveje, hvornår Egmont er den rette ejer. I år har vi solgt vores bogforlag i Tyskland, Polen og UK. Vi var simpelthen subskala. Hér er HarperCollins en bedre ejer. Vi har solgt nogle østeuropæiske forretninger, fordi vi var for små. Vi er blevet tvunget ud af Rusland. Der kom en medielov, hvor vi ikke måtte eje mere end tyve procent. Transformation handler også om, hvad du skærer fra.” 

Administrerende direktør, Steffen Kragh, Egmont - Foto: Nicolai Lorenzen

Kulturprikkerne 
Skubber jeres mange nye medarbejdere til Egmont-kulturen? 

”Tidsånden er blevet meget mere casual. For mange af de unge, vi ansætter, er der nogle andre værdier i livet.”  

Du er ud af yuppietiden; startede i et børsmæglerselskab i 1980erne. Det må være noget af et clash! 

”Jeg synes ikke, det er et clash. Det er da det, der gør, at vi er en levende virksomhed. Det prikker til vores kultur, så vi forandrer os. Jeg får bare energi af det. Jeg kan godt lide folk, der er ambitiøse og tør provokere lidt. Det er da den eneste måde, jeg flytter mig på. Lige nu bliver jeg udfordret på Egmonts klimastrategi. Der har jeg en masse unge medarbejdere, som siger: Forstå nu sådan og sådan. Og jeg svarer, at jeg er enig. Men så siger de: Ok, hvor meget skal vi have flyttet hvornår og hvordan? Det kan jeg godt lide. Og sådan tror jeg, det er i mange af vores virksomheder.” 

Er de ude efter din firmabil? 

”Det har jeg ikke hørt. Men næste gang jeg skifter, skal det være el eller hybrid.”  

Har COVID-19 påvirket jeres strategi?  

”Om ikke andet, så passer COVID-19 godt til vores nye satsningsområder. Folk har gamet, streamet og købt online i et nyt omfang. Den udvikling, vi forventede ville ske over tre år, fik vi foræret på tre måneder. Nogle af vores vækstvirksomheder lå i indeks 200-250 under COVID-19 nedlukningen. Vi er for eksempel størst i Norden på online forretning med salg af udstyr til køkken og til outdoor, og her steg efterspørgslen markant, og nogle af vores ecommerce virksomheder skal derfor opbygge eller udvide robotlagre lige nu. Men selvfølgelig trækker COVID-19 spor. Tomme biografer. Printmedier, som øjeblikkeligt mærkede annoncefaldet. Sportsrettigheder på Champions League, Premier League og Tour de France, som ikke blev afviklet på samme måde, og hvor vi ikke kunne få den samme kommercielle værdi ud af det. Sådan noget vil man kunne se i regnskabet. Men det er ikke noget, som bremser vores transformation. Tværtom.” 

Faktaboks om Steffen Kragh 56-årige Steffen Kragh er vokset op i Sakskøbing. Morten var bankfuldmægtig, faren havde et landinspektør- og ingeniørfirma. Sammen med hustruen Helle Kragh har han to voksne døtre. I 1989 cand.merc. fra CBS og undervejs studier i finans og marketing ved New York Universitet. 1996 Executive MBA fra Scandinavian International Management Institute. Karriere indledes i 1986 som finansanalytiker i børsmæglerselskabet Erik Møllers Efterfølgere. 1989 til 1993 er han direktionsassistent og siden planlægningschef hos Hafnia Holding. Siden 1993 ansat i Egmont, undervejs som økonomichef og direktør for Egmont Books, og fra 2001 CEO. Bestyrelsesformand for Lundbeckfonden. Tidligere bestyrelsesformand for Nykredit.