På velfærdens frontlinje

Det er ikke nyt for Falck at køre med smitsomme patienter, det har de ansatte gjort siden, virksomheden blev stiftet i 1906. Under corona-krisen har Falck kørt med op imod 100.000 corona-smittede i de lande, virksomheden er til stede i. 

”Jeg var i pandemiens begyndelse bekymret for, om vi kunne beskytte vores medarbejdere godt nok. Havde vi værnemidler nok? Var vores medarbejdere tilstrækkeligt trænede og beskyttede? I den første uge stod det klart: Ja, i den danske ambulancetjeneste var beredskabsplanerne klar dagen før, statsministeren lukkede Danmark ned, og resten af organisationen fulgte hurtigt efter. I de første usikre dage opstod også en organisatorisk erkendelse: Når man arbejder for Falck, så stopper man ikke, fordi det bliver vanskeligt eller farligt. Hvis man er ansat i forsvaret, så accepterer man også, at jobbet kan bringe en under beskydning. 

Vi må erkende den risiko, der er. På samme måde er det i sundhedssektoren – paramedicinere, reddere og sygeplejersker er heller ikke vilde med at være i nærkontakt med corona-patienter, men de gør det, fordi det er jobbet, og fordi de er trænet i at håndtere den risiko,” fortæller Jakob Riis og fortsætter: 

”Jeg er meget berørt af, at vi har mistet to medarbejdere i London og Californien til corona, men det ville også være hykleri at sige, at det ikke kan være rigtigt. Vi gør alt, hvad der står i vores magt for at beskytte vores medarbejdere, men der er en indbygget risiko. Nogen skal køre de syge på hospitalet. Og Falck er jo dem, man ringer til. Vi ringer ikke til nogen.”  

 (Administrerende direktør, Jakob Riis, Falck)

Let’s make it happen 
Handlekraft er noget, Jakob Riis sætter højt. Han fortæller, at han har fået det fra forsvaret. Han husker ikke sit sessionsnummer – men det er også lige meget for topchefen, for det var så højt, at han kunne være sluppet. Men han meldte sig alligevel frivilligt til Gardehusarerne. Det var et ”acceptabelt afbræk fra skolen, hvis det var for kongen og fædrelandet,” som familien så det. På spørgsmålet om, hvad han så mindes bedst ved sin tid i Gardehusarregimentet, svarer topchefen: 

”Den klarhed en soldat har. Der er en målsætning. Du skal løse en opgave. Der ligger noget handlekraft i det. Per definition. Når man ruller med en hel opklaringseskadron, kan man ikke lade aktionen være op til tilfældigheder og personlige præferencer. Man ruller som hold. Med en plan. Koordineret og afstemt. Det var fascinerende. Alle havde deres roller.” 

Og hvad med arbejdsgangene i Falck – hvordan har de været under corona-krisen? 

”Ledelsen mødtes morgenen efter Mette Frederiksens besked den 11. marts. Vi fastlagde seks principper, som vi lod vores lokale ledelser styre efter. Nogle services lukkede myndighederne ned, men for hovedparten af Falck var vores udgangspunkt, at COVID-19 ikke skulle være en undskyldning for ikke at kunne levere, men alene en anledning til at diskutere tilpasninger i måden, vi leverede vores ydelser. Med samme tilgang gennemførte vi parallelt vores strategiarbejde og bestyrelsens efterfølgende seminar, offentliggjorde to kvartalsregnskaber, tilpassede virksomheden og accelererede en stribe andre strategiske initiativer,” fortæller Jakob Riis og fortsætter: 

”Vores rettesnor har hele tiden været at sige til os selv: Hvad vi har planlagt for at lede og styre Falck, er fortsat muligt under COVID-19. Det er en øvelse, man kunne udvide til resten af samfundet. Prøv at tænke på den mængde tid, der er gået med at finde ud af, om man kan åbne en daginstitution næste mandag eller næste mandag igen, i stedet for at sige: ’God dammit, hvad kræver det for, at vi kan åbne i morgen tidlig klokken 8 – Let’s make it happen!’”  

Når forhindringer bliver til forretninger 
Ligesom alle andre virksomheder i Danmark har Falck skullet omstille sig og foretage et digitalt sprint. Men modsat mange andre yder koncernen blandt andet psykologhjælp og fysioterapi, som mange måske traditionelt opfatter som en ydelse, hvor man er ansigt til ansigt med sin patient eller kunde. Her har Jakob Riis og Falck haft mere held end forventet med at digitalisere: 

”Nogle af de ydelser, vi tidligere har leveret personligt, har vi kunnet digitalisere i en langt større grad, end vi nok troede var muligt. Både vi og vores kunder har kunnet set værdien i, at vi leverer digitalt, og vi har sammen fundet kommercielle modeller, der gavner alle parter. Det giver os mere effektivitet, når vi kombinerer den personlige kontakt med virtuelle ydelser. I vores colombianske forretning, hvor vi passer på 700.000 colombianere med sundheds- og lægeservices, er lægekonsultationer i stort omfang blevet virtuelle. Det var tidligere en forhindring, fordi colombianere ville personligt tilses af en læge. Nu er det for alvor blevet en del af forretningen. Vores læger kan i dag hjælpe 25 på en dag i stedet for 8, og ventetiden for patienterne er gået fra 2 timer til 8 minutter. Det er positivt – fordi læger bliver læger for at hjælpe folk – ikke for at sidde fast i trafikken, når de transporterer sig fra patient til patient.” 

På frontlinjen 
Under corona-krisen har Falck iværksat et forskningsprincip, hvor tusinder af ansatte bliver testet for COVID-19 antistoffer henover dette halvår. Det bliver gjort for dels at sikre medarbejderne og dels for at monitorere smittens udvikling i befolkningen.  

De første resultater viser ikke overraskende en sammenhæng mellem mængden af kundekontakt og antallet af antistofpositive. Dataene viser, at Falck’s frontlinjemedarbejdere med mere end 20 patient- og klientkontakter om dagen i ni ud af 10 tilfælde har kunnet arbejde igennem coronapandemien uden at blive smittet. 

”Det viser, at den personlige beskyttelse i form af værnemidler og træning er vigtig. Vores helt centrale fokus er, hvordan vi beskytter dem, der er i frontlinjen. Vores opgave er at lære af dem, der minimerer risiciene mest.” 

Tag noget ansvar 
Falck har omtrent lige så mange medarbejdere som en stor dansk by, 30.000 er ansat på verdensplan – 9.000 i Danmark. Og ligesom mange landsbyer rundt om i verden er der flere i Falck, der er blevet syge med corona. Det har fået Jakob Riis til at sætte spørgsmålstegn ved, hvordan virksomheder tager større samfundsansvar og ansvar for deres medarbejdere. 

”Det er ikke længere ligegyldigt, om virksomheder arbejder målrettet med medarbejdersundhed. Hvis ansatte bliver syge, har virksomheden så ikke delvist et ansvar for, at de ansatte har kunnet arbejde under betingelser, hvor de rent faktisk kan holde en fornuftig sundhedsstandard, så de ikke er de første, der får komplikationer og dør af COVID-19?” 

Men det er ikke kun medarbejdersundhed, hvor Jakob Riis gerne ser et større ansvar hos danske virksomheder det er også økonomien. Da han bliver spurgt om, hvordan vi genstarter økonomien, svarer han hurtigt: 

”Man kan starte med at flytte foden fra bremsen. Jeg vil gerne angribe hele præmissen for spørgsmålet: Hvordan genstarter virksomhederne økonomien? Før sommerferien bremsede vi økonomien, fordi vi kun havde ét værktøj til at bekæmpe pandemien: Den store hammer, der bremsede smittespredningen, økonomien, sunde arbejdsmiljøer og andre ellers gavnlige forhold. Som samfund er vi nået dertil, hvor vi nu tester og forhåbentlig kan inddæmme smitten, uden at slå alt det andet i stykker,” fortæller Jakob Riis og fortsætter: 

”Min erfaring er, at du kan ødelægge mere, end du gavner ved hele tiden at detailplanlægge og diskutere, om skoler og kirker kan holde åbent, og om hvad den næste hjælp skal være. Vi er meget taknemmelige for forårets hjælpepakker, for de gav os arbejdsro, så vi kunne tænke os om, før vi tilpassede virksomheden til de nye vilkår. Men det har aldrig været en god måde at få et sundt erhvervsliv, at man prøver at hjælpe dem i al evighed. Når vi slipper bremsen for at genstarte økonomien, får vi som individer og virksomheder et udvidet ansvar for at sikre vores medarbejdere. Det påtager vi os med glæde. Det er trods alt vores medarbejdere, der står på frontlinjen.”