Skæg krise styring

”Santa” kalder de ham i virksomheden, og det er vist ikke fordi, manden bestyrer en gavebod. Da Sticks’n’Sushi’s hovedaktionær, Maj Invest, indsatte Andreas Karlsson som direktør, var opgaven at skærpe kerneforretningen. Efter en hurtig opbygning i London og Berlin tabte restaurantkæden penge. Der skulle fokus på kerneforretningen, før den ambitiøse kæde kunne genoptage ekspansionen. Sådan lød jobbeskrivelsen i hvert fald, da svenskfødte Andreas Karlsson tog over som direktør i september 2019.

”Så kom Brexit. Og på toppen af det COVID-19. Så får man lov til at vise, hvad man er gjort af,” siger Andreas Karlsson.

(CEO, Sticks'n'Sushi, Andreas Karlsson)

Lad skægget stå
Vi mødes i Sticks’n’Sushi’s restaurant ved Tivoli en varm junidag. Efter at have levet mere end sit halve liv i London er Andreas Karlssons frisure for længst vokset fra betegnelsen ”svenskerhår”. Direktøren er i Levis’, en af sine knap 50 Stenström-skjorter, og på håndleddet sidder et af de lidt grove armbånd, som koncernens uddannelseschef selv laver og sætter på medarbejderne, så de kan flytte det fra den ene til den anden hånd, hvis de vil mindes om at gøre i dag til en god dag.

De seneste måneder har direktøren holdt møderne over Zoom og Teams hjemme fra haven i Kent syd for London. Heller ikke interviewet behøver at foregå indendørs. ”Kom,” siger den solbrændte mand og skubber en glasdør op. Reporteren følger Karlsson på tagterrassen, hvorfra man kan se ud over Tivolihaven.

Ikke ofte vi ser den slags skæg i Dansk Erhverv Magasinet.

”Inspirationen kommer fra ishockey. Når spillerne når slutspillet, lader en del skægget stå. I finalen har du langskæggede spillere på isen. Da jeg så Mette Frederiksens tale, hvor hun lukkede grænser og restauranter, vidste jeg, hvad der var på spil for os. Tolv dage frem sagde Boris Johnson stadig ”wash hands and carry on,” men jeg vidste, at det måtte komme til London. Vi har 22 restauranter, og for hver dag én restaurant er lukket, taber vi ca. 100.000 kroner i omsætning. Det her er vores slutspil, og vi er nødt til at vinde. Jeg var i København, sad på vores hovedkontor med CFO’en, da Mette Frederiksen holdt sin tale. I det øjeblik besluttede jeg først at barbere mig, når vi havde åbnet alle 22 restauranter igen.”

Hvad siger fruen?

”At vi får brug for familiens hundetrimmer. Hun glæder sig til, at den sidste restaurant åbner.”

Selv af en svensker at være, virker din passion for ishockey noget vidtgående.

”Jeg er fra Örnsköldsvik. 35.ooo indbyggere, langt nordpå. Ishockey var, hvad vi havde. Fra jeg var fem, tog min far mig med i hallen. Da jeg blev ældre, spillede jeg selv udenfor i dalende sne. Markus Näslund og Peter Forsberg var der også.”

Har du spillet med Forsberg, ishockeyguden?!

”Ikke med. Imod. Det var ydmygende. Markus og Peter var to år yngre, men de ældre drenge tog dem med. Og der var ikke noget at stille op. Som 14-årig vil du ikke ydmyges af 12-årige. På et tidspunkt erkendte jeg, at jeg helst ville være skiftet ud, når de kom på isen. Jeg hader virkelig at tabe. Siden stoppede jeg med ishockey.”

I det mindste slår dit skæg Forsbergs.

”Ikke engang. Han kunne være meget langskægget, når hans hold gik i Stanley Cup finalen. Da jeg spillede imod ham, havde han ikke skæg.”

Gåsehudsledelse
Andreas Karlsson var femten, da han første gang fløj til et fremmed land. Familiens charterrejse til Kreta satte sig som en drøm. Der fandtes større og varmere steder end Örnsköldsvik. Han ville rejse, se verden, bo i udlandet. Da han i en formiddagsavis så en annonce om hjælp til et arbejde i udlandet, slog gymnasieelev Karlsson til. Han betalte 150 svenske kroner tjent på studiejobbet i et pizzeria og modtog spændt brevet, hvor der lå fire fotokopierede sider med løst og fast om at arbejde udenlands og så to konkrete muligheder: Adresse på et firma, som hyrede medarbejdere til de norske olieplatforme, og en adresse, hvis man ville arbejde frivilligt som frugtplukker i en israelsk kibbutz. ”150 kroner var mange penge dengang,” husker Sticks’n’Sushi-direktøren. Seks år senere så han en ny annonce. Karlsson var færdig med gymnasiet, færdig med pizzeriaet, færdig med Örnsköldsvik.

Han arbejdede på hotel, og ved siden af kørte han taxa – det var en fin måde at lære Stockholm at kende. Denne gang stod annoncen i en morgenavis, og der skulle ikke betales penge, bare søges, hvis man ville arbejde på et hotel i London. Karlsson søgte råd hos sin chef, og fik et puf. Som ung havde hun arbejdet i Frankrig; hun vidste, hvad det betød.

”Gør det. Hvis du fortryder inden for tre måneder, kan du vende tilbage til dit job.”

”Hun vidste, at jeg aldrig kom tilbage. Det, hun gjorde, ser jeg altid efter, når jeg ansætter ledere. Til samtalerne spørger jeg, hvad der ved deres arbejde giver dem gåsehud. Nogle fortæller om resultater. Den og den måned satte de salgsrekord. Andre fortæller om mennesker. Gode ledere er stolte af alle dem, de har set og udviklet, så de er vokset og har fået ansvarsfulde stillinger. Gode ledere glæder sig over de mennesker, som i min branche kommer fra hele verden, og som ikke bare finder et job, men med tiden slår rødder, danner familie og skaber et nyt liv i et nyt land. Det er de ledere, jeg er interesseret i. Får du dem, får du en god organisation.

Karlsson startede som tjener på et hotel i London. Og som i pizzeriaet i Örnsköldsvik havde han snart nøglerne og åbnede restauranten. Da han havde arbejdet et år, kom en irer ind.

”Hvad skal det være?”

”En kold Beck’s.”

”Glas?”

”Nej tak.”

Nogle dage senere vendte manden med det runde hoved og røde hår tilbage efter en ny flaske kold Beck’s. Da han kom tredje gang, stod Karlsson med ryggen til og betjente en kunde i baren. Ud af øjenkrogen genkendte svenskeren ireren, åbnede køleskabet, trak en Beck’s op og rakte den ordløst bagud mod ireren uden at fjerne blikket fra kunden foran sig. Ireren var regnskabsmand. Han var hentet ind til at få styr på regnskaberne i en restaurant, hvor kunderne stod i kø ude på gaden. De ville åbne en ny restaurant, og ireren mente, at svenskeren ville passe ind. Wagamama hed restauranten. Karlsson kendte den. Han var en af dem i køen udenfor. Da de åbnede den anden restaurant i Soho, fik han nøglerne fra start. Tre år senere var han leder af den første restaurant, dér hvor han engang stod i kø. Et par år senere blev han ham, som åbnede nye restauranter, blev der et halvt år, og tog videre til den næste.

Drømmen blev til virkelighed
Da kæden blev international, var det Karlsson, som vurderede franchisetagerne, hjalp med åbningerne og sikrede kvaliteten. Allerede efter åbningen af den anden Wagamama tog kapitalfondene over. Udrulningen af restaurantkonceptet var en kapitalfond-ting, og Wagamama-casen er en inspiration, når kapitalfonde som Maj Invest går ind i restaurantkoncepter som Sticks’n’Sushi. ”Udrulningen”, faktisk hader Karlsson udtrykket. Menneskene bliver væk i det. Og maden. Og sjælen. Og det er det, som i første omgang får folk til at stå i kø på gaden. Men åbne restauranter, det kan Karlsson.

”Efter 15 år nåede jeg et punkt, hvor det ikke længere var en drøm at rejse. Når vækkeuret ringede klokken halv seks, tog jeg mig i at ønske, at jeg skulle gå de tyve minutter til stationen og tage toget til London i oktober, i stedet for at blive hentet af den bestilte taxa og rejse væk i to uger. Når du får det sådan, så hjælper hverken business class eller femstjernede hoteller. Jeg kender folk i branchen, som har rejst mere end mig, men ingen, som har en familie.

Drømmen om at rejse, som tændtes i mig som 15-årig på charterrejsen til Kreta, den drøm var mættet. Samtidig havde stifterne af Sticks’n’Sushi gennem et år forsøgt at hente mig ind til deres etablering i London. I 2006, da jeg var med til at starte Wagamama i Tivoli, spurgte jeg som sædvanligt de lokale, hvilken restaurant i vores klasse, som var den dygtigste konkurrent. De ledte mig til Sticks’n’ Sushi. Så jeg kendte kæden, og stifterne ville lade mig investere i virksomheden. Det var i 2010, jeg var 39 og tænkte, at jeg var ung nok til at tage en chance.”

Rejsen hjem
Nu er Karlsson så ti år ældre. Sticks’n’Sushi er blevet en større forretning undervejs, blandt andet fordi han har åbnet en stribe restauranter i London. Men lige nu er restaurationsbranchen måske ikke den mest profitable investering.

 Har du investeret nok til, at det kan gøre ondt?

”Sådan en investering er et commitment, og det er også på et dybt plan at dele noget. Men ja, det kan gøre ondt, og med sådan en krise her tænker du »my goodness!« Når jeg efter planen har åbnet vores restaurant i Covent Garden i næste uge, så er alle restauranter i gang. Men det har kostet 823 lukkedage.”

 823 lukkedage à 100.000. Sådan noget tager Maj Invest vel helt roligt?

”Hm… well… du er nødt til at tro på, at du kan komme igen. De har IKKE været rolige, kan jeg forsikre dig om! Og selvfølgelig har bestyrelsesformanden spurgt grundigt ind til, hvordan jeg griber tingene an. Men vi er enige. Både da jeg startede i Wagamama og i Sticks’n’Sushi, var grundlæggerne dem, der ledte virksomheden, og begge steder blev kapitalfonde undervejs hovedaktionærer. Det ændrer måden, der træffes beslutninger. Entreprenører leder på vision og mavefornemmelse. Kapitalfondene styrer mere efter data. Selvfølgelig har du brug for begge dele, og som leder må du kende dine svagheder. Jeg har haft brug for at skabe et ledelsesteam, hvor nogle er bedre til analysedelen end jeg selv.”

Drømmen om at sprede Sticks’n’Sushi ud over Europa er vel sat på standby?

”Lige nu er fremtiden usikker. Meget usikker. En ting er at få alle restauranter tilbage i drift, og det er allerede en bedrift. Men hvad åbner vi op til? Spiser folk ude som før? Hvordan med rejsemønstre? – vi ligger i storbyer og er afhængig af turisme, navnlig i London. Vi har været meget afhængige af de hjælpepakker, som Danmark, Tyskland og UK har vedtaget. Jeg synes, at den danske regering har gjort et godt stykke arbejde. Den dag, regeringen og arbejdsmarkedets parter trådte frem med en hjælpepakke, var det en kæmpe lettelse. Det var et meget kraftfuldt signal om et samfund, som stod sammen i krisen. Og vi kunne straks se, at støtten var relevant og opnåelig. Når jeg sammenligner hjælpen til virksomhederne i de tre lande, så er Danmark foran. Da den pakke blev lagt frem, vidste jeg, at vi ville være her efter krisen. Men ingen af os ved, hvordan vores marked ser ud om tre måneder eller seks måneder.”

Så ingen planer om ekspansion?

”Udvidelsen i Berlin er stadig på tegnebrættet. Vi har etableret restaurantklynger i København og London, og et brohoved med en enkelt restaurant i Berlin. Vi vil gerne i gang med at opbygge en klynge i Berlin. Kan vi få held i Berlin, er der ti andre tyske byer, hvor vi kan se Sticks’n’ Sushi få succes. Jeg tror på, at vores koncept passer til de europæiske storbyer, men vi er en lille organisation og skal bruge kræfterne rigtigt. Jeg har fortalt stifterne af Sticks’n’Sushi, at hvis vi flyver mere end halvanden time, så er det for at komme på ferie. Du tjener ikke flere penge, fordi du rejser til Christchurch i New Zealand, og det er en lang rejse, tro mig. Det er meget flatterende, når folk siger, at de elsker, hvad du gør, og at de meget gerne vil gøre det samme i deres land. Der må du lige huske på, hvad din organisation magter.”

 Kronen på livsværket kunne være en Sticks’n’Sushi i Örnsköldsvik?

”En smuk tanke, men lidt ved siden af storbykonceptet. Jeg har et sommerhus på egnen, en times kørsel derfra ud til Den Botniske Bugt i et fiskerleje, hvor min mor blev født. Men jeg flytter ikke tilbage. Min hustru er dansk. ‘Min norske ven’, kaldte hun mig drillende, når vi bumpede ind i hinanden i Sohos natteliv i slutningen af 1990’erne. Siden forstod jeg, at drilleriet stak dybere. Hendes mor havde sagt, at hun ville finde en norsk mand. Inden hun gik bort, nåede moren at sige, at en svensk mand var god nok. Vores datter taler flydende dansk, bedre end svensk desværre, for min hustru har været bedre til at lære fra sig. Undervejs har vi haft planer om at flytte til København, men nu har vi købt en stor forsømt stuelejlighed i et victoriansk hus i vores by syd for London. Jeg tror, vi har fundet hjem.”